Всероссийский аналитический журнал для профессионалов индустрии продовольcтвия С нами ваши инвестиции
станут эффективными!

«ВЕНСКИЙ ЦЕХ».
Как производить вкусно и красиво, или история в стиле джаз

История легендарного советского предприятия «Большевик», славящегося своими пирожными и тортами, могла бесславно прерваться, как это случилось с десятками других известных производств. Но этого, к счастью, не произошло благодаря романтическому идеализму в сочетании с профессиональной деловой хваткой его нынешних владельцев — супругов Леонида Седова и Маргариты Данелия.

Легенда № 3

История предприятия «Большевик» восходит аж к середине XIX века. Известно, что в 1855 году французский предприниматель Адольф Сиу открыл в Москве на Тверской улице небольшой кондитерский магазин с производством в подвальном помещении. В 1884 году управление «А. Сиу и К» переходит к его сыновьям, которые вскоре берутся за строительство новой современной по тем временам кондитерской фабрики. К слову, фабрика братьев Сиу впервые в российской столице перешла на использование электрического освещения в производственных помещениях. К 1900 году торговый дом «А. Сиу и К» уже располагал сетью фирменных магазинов в Москве, Петербурге, Киеве и Варшаве. В 1913 году, начав производить печенье «Юбилейное», названное так в честь трехсотлетия дома Романовых на Российском престоле, фабрика получает статус «Поставщик двора его Императорского Величества».

Спустя семь лет после национализации 1917 года фабрика стала именоваться «Большевик». Профессионализм работников и культура производства в 80-е годы достигают настолько высокого уровня, что «Большевик» (наряду с НИИ кондитерской промышленности) получает право выносить экспертное заключение по сырью, используемому на всех советских кондитерских производствах. Неспроста розничный магазин фабрики на Ленинградском проспекте становится местом гастрономического «паломничества» для москвичей и гостей столицы, поскольку там продавались самые лучшие торты и пирожные «Цеха № 3» фабрики «Большевик». Более того, специальным образом опломбированные машины ежедневно доставляли свежие пирожные и торты партийной элите страны.

С приходом рыночной экономики предприятие погрузилось в новую реальность... В 1994 году французская компания Danone становится владельцем 80% акций фабрики, что стало одной из первых приватизационных сделок новой России с участием иностранного инвестора. В 2007 году бисквитные активы Danone приобретаются концерном Kraft Foods, к которому переходит контрольный пакет акций фабрики и бренд «Большевик». В 2011 году ООО «Крафт Фудс Рус» принимает решение о перебазировании производственных мощностей фабрики из Москвы во Владимирскую область. Будущее фабрики определено, за исключением «Цеха № 3», в обиходе «Венского цеха», в отношении которого у руководства компании не было определенных планов. В результате супруги Леонид Седов и Маргарита Данелия (которая возглавляла юридическую службу ООО «Крафт Фудс Рус» и входила в состав совета директоров корпорации) предложили компании выкупить производство тортов и пирожных и сумели дать предприятию новую жизнь.

Вот так выглядит история, если ее излагать на уровне сухих фактов. Однако гораздо интереснее услышать подлинную историю из уст одного из владельцев преуспевающего кондитерского бизнеса «Венский цех» Леонида Седова. В уютном кафе, расположенном в центре Москвы и предлагающем продукцию фабрики, под ненавязчиво звучащие джазовые композиции мы беседуем о буднях предприятия.

Новая история

Леонид, расскажите, пожалуйста, как вы пришли в кондитерский бизнес? И насколько правдива история «Венского цеха»?

— История «Венского цеха» и предприятия Адольфа Сиу подлинная. Название действительно появилось еще в середине XIX века благодаря фирменному «Венскому» пирожному, которое принесло известность основателю кондитерского производства Адольфу Сиу. Рецепт этого легендарного пирожного, к сожалению, не сохранился — по крайней мере, нам пока не удалось его восстановить. Хотя его появление в нашем ассортименте стало бы отличной новостью. И я не теряю надежды, что когда-нибудь мы его приготовим.

Как мы занялись кондитерским делом? После приобретения фабрики «Большевик» компанией Danone направление тортов и пирожных стало угасать, вероятно, потому, что во Франции нет традиций промышленного производства свежих тортов, все-таки это вотчина мелких пекарен. Соответственно, корпорация не считала это направление перспективным, но сохраняла производство тортов и пирожных как некий символ и легенду, своеобразную визитную карточку производства. Однако развитием этого направления никто целенаправленно не занимался, отделы маркетинга, продаж, разработок не уделяли внимание продвижению продукции и не обновляли ассортимент. Тогда вакуумом, образовавшемся на столичном кондитерском рынке, воспользовались многие новые производители, которые фактически поделили между собой нишу «Большевика».

Приняв решение о перебазировании основного производства (сухие торты и печенье) во Владимирскую область, руководство Kraft Foods не планировало восстанавливать на новом месте производство Цеха № 3, так как не видело перспектив этого бизнеса в масштабах корпорации. Поэтому долгое время велись поиски покупателя производственных мощностей. Однако желающих приобрести эти активы не было. Моя супруга была в курсе всей этой ситуации, поскольку возглавляла юридический департамент компании. После некоторых раздумий и обсуждений всех «за» и «против», мы с женой решили рискнуть. и я вышел к руководству Kraft Foods с предложением о выкупе. Через какое-то время сделка состоялась.

— Звучит слишком просто. Вы просто взяли и выкупили часть бизнеса у второй по величине мировой продовольственной корпорации?

— Это было не просто, но нам удалось. Вообще, эту сделку стоило бы включить в учебник по корпоративным финансам как образец выкупа части бизнеса компании ее менеджментом. Сделка прошла все уровни согласования, в том числе одобрение на совете директоров в штаб-квартире Kraft Foods в Чикаго, а моя супруга, чтобы избежать конфликта интересов, была полностью исключена из процесса одобрения и согласования условий сделки. Нам пришлось уладить очень много формальных моментов, подготовить множество документов по сделке, хотя речь шла лишь о маленьком «осколке» бизнеса Kraft Foods, который, по сути, уже и не был бизнесом, а лишь производством, снабжавшим один-един-ственный магазин. Мы также пришли к соглашению по условиям использования товарного знака «Большевик». Мы изначально нацелились на продвижение собственного бренда «Венский цех», который хотя и продолжал реальную историю фабрики, но делал лишь первые самостоятельные шаги на очень конкурентном рынке. По сути, зонтичный бренд «Большевика» был гарантом качества для потребителей, которые впервые знакомились с «Венским цехом». Забегая вперед, скажу, что все наши усилия полностью оправдались и впоследствии мы смогли без ущерба для себя отказаться от ссылки на «Большевик». Бренд «Венский цех» сумел окрепнуть даже быстрее, чем мы рассчитывали: уже через два с половиной года после старта проекта. Но этому предшествовала колоссальная работа, потому что все то, что мы получили в наследство, скажем так, нуждалось в реанимационных процедурах.

О бренде: от марципана до бечевки

— А как вы развивали собственный бренд?

— С одной стороны, мы знали, что вместе с производством, кондитерами, технологами и оборудованием мы перенимаем умение производить высочайшего качества продукт, поскольку главное, что американская корпорация сделала для цеха, — это система контроля качества, которая была выстроена на исключительно высоком уровне. С другой стороны, понимали, что имеем дело с традиционным продуктом, у которого есть свой покупатель, своя аудитория, которую нужно было выявить и понять, за счет чего мы можем вернуть продукт на рынок и с помощью чего отвоевать те рыночные позиции, которые у «Большевика» были изначально.

Нам предстояло создать фирменный стиль, точно позиционировать бренд на рынке, разработать свою оригинальную идею, стоящую за нашей продукцией, и суметь эффективно донести ее до покупателей. Мы стали смотреть, где наш продукт проигрывает по внешнему виду и составу. Например, упаковка хоть и вызывала теплые ностальгические чувства у части покупателей, у других же, скорее всего, провоцировала только чувство жалости. Очевидно, что широкая аудитория ждет праздничного продукта не только внутри, но и снаружи, чтобы он выглядел привлекательным во всем. И мы создали оригинальную и узнаваемую упаковку, которая эффектно и ненавязчиво дифференцировала нашу продукцию на полках магазинов: отказались от практичных пластиковых корексов в пользу более дорогих коробок с пластиковой крышкой и картонной подложкой, но продолжали обвязывать торты хлопковой бечевкой, как всегда перевязывались торты «Большевик».

Стали восстанавливать и рецепты «Большевика». Например, обнаружили, что в торте «Сказка» по оригинальной рецептуре должны быть цукаты, а не мармелад. В середине 90-х с рынка пропали цукаты. Вместо них в торты стали класть мармелад. Ситуация изменилась, рынок насытился, а мармелад остался. Мы детально разбирались во всех этих моментах и пошагово улучшали наш продукт.

Об ассортименте: в поисках вдохновения

— Можно ли сравнить ассортимент, который выпускался на фабрике «Большевик», с тем, что сейчас делает ваше производство?

— Основу нашего ассортимента составила широкая линейка советских пирожных и тортов. Собственно, нашей настольной книгой был и остается сборник рецептов тортов и пирожных под авторством главного технолога «Большевика» — это был совместный труд кондитеров из Санкт-Петербурга и «Большевика». Правда, далеко не все из этой книги мы сейчас производим, но время от времени ищем вдохновение именно на ее страницах.

Естественно, у нас имеются определенные классические позиции, которые все сети предпочитают видеть на своих прилавках: торты «Сказка», «Полет» и «Прага». Мы были всегда осторожны в плане корректировки ассортимента: часть тортов сняли с производства, что-то оставили для нашей фирменной розницы. Например, с тем же «Идеалом» сейчас довольно трудно работать в сетях: получается крайне дорогой продукт с учетом стоимости сырья, ведь практически все коржи состоят из миндальной муки. Поэтому наши постоянные клиенты стараются покупать его в фирменных магазинах. Но сейчас уже получается, что главный конек предприятия, направление, которое мы будем развивать и в дальнейшем, — это гостовские пирожные, изготавливаемые вручную. Например, корзинки, «картошка», спрос на которые опередил даже наши ожидания. Ведь «картошку» никто так и не научился делать, как мы. Это, несомненно, наш хит.

Есть и уникальные предложения. Недавно мы запустили линию европейских десертов: это абсолютно оригинальная продукция, которая разрабатывалась нашим шеф-кондитером специально к открытию флагманского магазина на Ленинградском проспекте после реконструкции. Сейчас это более 30 разных десертов. Следует отметить, что европейская линейка пирожных сделана без компромиссов в плане качества, что соответствующим образом сказывается на их стоимости в наших розничных магазинах. Какие-то позиции из европейской линейки по ценам находятся на одном уровне с московскими кофейнями, но основная масса все равно продается в полтора раза дешевле. Соответственно, мы будем продавать их только в наших фирменных магазинах еще и потому, что у нас есть большая гибкость в плане ценообразования в отличие от сетей, где мы не можем влиять на торговые надбавки.

— Вы уже упоминали, что вышли на сверхконкурентный столичный рынок с брендом, который, по сути, был абсолютно новым. И в этом были риски. С другой стороны, уже появилась мода на натуральные продукты, традиционные гостовские рецептуры...

Отдельные потребители начали читать этикетки не только на предмет срока годности, но и интересуясь составом используемых ингредиентов...

И это вам в помощь. Тем не менее априори качественная продукция не может быть дешевой, это аксиома. Как в таких условиях формировалась ваша ценовая политика?

— В тот период, когда мы только взялись за проект, торты и пирожные «Большевик» продавались по цене ниже среднего сегмента. Весь ассортимент, предлагаемый сейчас самыми разными кондитерскими производствами, по большей части один и тот же — оставшийся со времен СССР. И наш потребитель, несмотря ни на что, остается достаточно консервативным, потому что такие торты, как «Сказка», «Полет», Прага», «Трюфель» по-прежнему популярны. Торты от разных производителей могут называться одинаково и быть очень похожими внешне, но при этом отличаться составом используемого в них сырья и, конечно же, ценой. Даже во вкусе отличия могут быть минимальны. Поэтому, когда мы со своей обновленной продукцией выходили на рынок, перед нами встала очень сложная задача. Как нам продвигать свою более дорогую продукцию, если рядом на полке будут лежать торты и пирожные, которые выглядят похоже, но стоят дешевле, потому что в них крем делается из спредов, а бисквиты — из сухих смесей? Естественно, что нам было тяжело выходить на рынок при такой конкуренции, но мы свою миссию видели в том,чтобы донести до покупателя, что не отходим от стандартов качества и не размениваемся на дешевое сырье. Очевидно, что после всех усовершенствований, внесенных нами в ассортимент, продукция «Венского цеха» не могла стоить так же дешево, как в прежние времена. Перед нами встала новая непростая задача, которая заключалась в том, чтобы, с одной стороны, не потерять уже существующих лояльных покупателей, а с другой стороны, суметь расширить аудиторию за счет новых. И мы были вынуждены скорректировать ценовую политику по сравнению с той, что действовала на «Большевике». И, вероятно, из-за этого на первых порах потеряли какое-то количество покупателей, однако в долгосрочной перспективе нам удалось донести до людей, что мы другие уже хотя бы даже по составу сырья. Но это было довольно трудно. Однако по прошествии 1,5-2 лет стало очевидно, что мы сделали правильную ставку: теперь покупатель понимает, почему ценник на продукцию «Венского цеха» имеет право быть выше.

— Насколько выше?

— Наша сырьевая себестоимость очень часто превышает цену на полке продукции от других производителей. Это показывает, по крайней мере, нам самим (поскольку мы не можем прямо указывать на это покупателям), что, оказывается, чья-то отпускная цена в магазине может равняться нашей сырьевой себестоимости на аналогичный продукт. Если реально оценивать ситуацию, то многие люди сейчас не предусматривают в своем бюджете расходы на сладкое, чтобы покупать действительно качественную продукцию, как им бы хотелось (да и нам тоже!). Каждый производитель находит свой выход из такой ситуации, но есть определенная данность, которую мы не в силах отменить. Конечно, нам тоже очень трудно: сырьевая составляющая по отдельным позициям в 2014 году выросла в 2 раза. Но свои розничные цены мы смогли поднять лишь на 5-7%. При этом необходимо понимать, что в основе нашего ассортимента — импорт или типично биржевые товары: сахар, масло, мука, орехи. Соответственно, как только кризис нас встряхнул, нам тут же пришлось браться за анализ внутренних ресурсов на предмет выявления резервов для оптимизации производства. С другой стороны, это стало для нас настоящей школой выживания, поскольку кризис заставил нас быть эффективными. Мы не знали такого периода, когда была хоть малейшая возможность «обрасти жирком». И мы никогда не были в одиночку на гребне рыночной волны, но развиваемся максимально честно в наиболее конкурентном режиме.

— Вы сейчас испытываете какие-либо проблемы с сырьем или с поставщиками?

— С мукой проблем не испытываем, хотя и работаем с мукой высшего сорта. Качество сейчас стабильно, да и цены тоже. Основные сложности — с закупками сливочного масла: в тех масштабах, которые требуются, его нет. Да и обеспечение стабильности качественных показателей — тоже проблема, причем даже в случае одного и того же комбината. Молочным предприятиям гораздо выгоднее реализовывать свою продукцию в розницу. Введенные контрсанкции отрезали для нас масло из Евросоюза, недоступно масло из Новой Зеландии, с которым мы исторически привыкли работать. И в целом биржевая цена на этот товар увеличилась в два с половиной раза с прошлого лета. Впрочем, мы работаем и с белорусскими производителями. Также бывают всплески цен на какао-продукты, орехи, но это вполне естественные процессы, поэтому многие производители сейчас делают упор на продукты, где нет ни орехов, ни шоколада. Раньше кондитеры клали всего от души, но сейчас такой подход, увы, не практикуется.

О производстве: тонкие настройки

— До приобретения бизнеса в какой сфере вы работали?

— Я — юрист, как и моя супруга. Именно юридический опыт помог нам правильным образом структурировать сделку по выкупу бизнеса и защитить свои интересы на начальном этапе. Безусловно, были сложные ситуации, связанные с тем, что буквально через месяц после того, как мы запустились в рамках новой компании, весь производственный комплекс «Большевика» был продан, и нам пришлось договариваться об условиях собственного перебазирования. И здесь нам опять помогло хорошее юридическое сопровождение сделки, при котором прежний собственник помог нам с переездом. Точно так же юридические навыки помогают защищать наши товарные знаки и бренды, потому что, к сожалению, приходится сталкиваться с различными нарушениями в этой сфере. Хотя, конечно же, нам льстит то, что некоторые производители копируют наши наиболее удачные решения: упаковку и сами подходы к упаковке (например, бечевочку). Для нас это является подтверждением того, что мы делаем нечто интересное и правильное. И говорит о том, что просто надо двигаться вперед быстрее, все время предлагать что-то новое. При этом всегда найдутся те, кто будет копировать все удачные идеи.

— Где находится само производство?

— Практически сразу после старта проекта производство переехало на территорию 12-го хлебозавода — на Красноказарменную улицу. Надо сказать, что после переезда мы уже ничего не боимся. Это был колоссальный опыт: удалось организовать процесс переезда так, чтобы не останавливать отгрузки готовой продукции в магазины, т. е. работали буквально с колес. Но по-другому поступить не могли, потому что любой простой был равносилен разорению.

— Как обстояли дела с производственным оборудованием?

— Вначале, когда мы обсуждали переезд, у нас были идеи приобрести новое оборудование с чуть большим уровнем автоматизации, но знающие люди сказали, что может быть что-то одно: либо пожар, либо переезд. Вместе не бывает. И было принято решение отказаться от этой идеи, что впоследствии подтвердилось как абсолютно правильное. Нам пришлось решать сложную техническую задачу по переустановке и перенастройке всего оборудования, которое было размещено в новых производственных помещениях, но зато по крайней мере у технологов не возникло никаких вопросов и удалось избежать общего стресса по поводу адаптации рецептур к совершенно новому оборудованию. Иначе нам вряд ли удалось бы в приемлемые сроки вернуть своим изделиям привычный вкус и вид. Но, к великой удаче, часть оборудования, доставшегося по наследству, было, можно сказать, вечным. У нас до сих пор эксплуатируется оборудование отечественного производства 40-50-х годов. Также работают трофейные мельницы, производящие сахарную пудру, замену которым мы не можем найти до сих пор, потому что все современные модели аналогичных машин не обеспечивают такого же мелкого помола. У нас работает советская линия по производству эклеров (еще одна такая, насколько я знаю, есть на «Волжском пекаре»), которую сразу после переезда нам пришлось собирать заново и восстанавливать. Кстати, что удивительно, эклеры, которые производятся на этой линии, выглядят так, как будто были изготовлены вручную. После того, как мы запустили эту линию, одним стрессом стало меньше. Вероятно, в ближайшем будущем мы превысим существующие мощности фабрики, однако сделаем это за счет процедур повышения эффективности производственных процессов, когда сможем выходить на более высокие объемы производства с использованием прежнего оборудования и при том же штате сотрудников. Но пока что предела производительности не достигли, хотя она растет на 30% в год. Более того, сейчас производство работает в одну смену, а значит, у нас еще остается определенный резерв роста за счет второй смены.

— Об инвестициях задумываетесь?

— С дальнейшим ростом в какой-то момент встанет вопрос об автоматизации производства. Хотя сейчас, учитывая его импортное происхождение и с девальвированным рублем, экономика автоматизации получается уже совсем не та. Очевидно, что те предприятия, которые успели переоснаститься до 2014 года, располагают определенным запасом прочности и в плане возможностей для развития. У тех же, кто не успел этого сделать, возможности для закупки оборудования ограничены, потому что увеличившиеся инвестиционные затраты невозможно переложить на плечи покупателя. И сейчас кондитерская индустрия «проедает» тот технический запас, который был накоплен до наступления кризиса. Но если вы не обновляете основные фонды каждый год на 10%, то через 10 лет вам не на чем будет работать. Мы прорабатываем вопрос закупки линий для производства отдельных позиций и полуфабрикатов. Целесообразным это становится, когда объем их выпуска достиг некоего уровня промышленного масштаба. И, разумеется, внимательно следим за развитием технологий: например в 3D-печати пищевых продуктов у кондитеров большое будущее. Но пока есть продукция, которую дешевле производить руками, независимо от объема, и зачастую она вкуснее продукции, выпущенной на автомате.

— Какой, по вашему мнению, должен оставаться баланс между ручными и автоматизированными процессами в кондитерском производстве? Например, в ряде случаев считается, что ручной труд не способствует улучшению гигиены на производстве, в других случаях — является символом качества и премиальности...

— Я не считаю, что ручное производство является источником проблем с гигиеной. Здесь и есть определенный элемент доверия потребителя к производителю с точки зрения организации у него производственных процессов, которые должны гарантировать отсутствие проблем с гигиеной даже в условиях ручного труда. В любом заведении общепита все манипуляции с кондитерской продукцией не автоматизированы: везде сохраняется контакт с руками человека. В нашем случае все существующие санитарные нормы выполняются. Также необходимо учитывать, что мы обеспечиваем даже более жесткий контроль, чем того требует российское законодательство. У нас предусмотрен входной контроль всего поступающего сырья вне зависимости от сопроводительных документов к нему.

О реализации: правильно оценить риски

— Какие каналы продаж вы используете?

— Изначально мы полагали, что у нас будет достаточно ресурсов, чтобы развиваться сразу по всем направлениям — открывать свои магазины, выходить в сети. Но жизнь показала, что это совсем не просто. Мы открыли 7 магазинов, 5 из которых потом закрыли. Сейчас я считаю, что мы поторопились: они не были плохими, просто нужно было приложить чуть больше усилий. Но тогда было принято решение сфокусироваться на своем развитии через торговые сети, и сейчас нам удалось наладить стабильные поставки почти в 3 тысячи магазинов, охватив Москву и область. Сегодня, когда сетевые продажи в Москве и области выстроены, начинаем развивать другие направления: заказные торты, HoReCa, своя розница, регионы. Мы стали осваивать формат кондитерского магазина-кафе, который работает и на вынос, и как кофейня. Пока открыто два кафе-кондитерских, планируем запустить новые. Здесь видим хорошие перспективы для себя, потому что у многих потребителей накопилась усталость от крупных игроков, и люди ищут чего-то нового. А для нас — это еще и возможность обкатки новинок ассортимента.

В прошлом году мы вышли на рынок Санкт-Петербурга, который исторически очень сложно осваивать московским производителям. Там иные кондитерские традиции: петербуржцы предпочитают приобретать местные продукты, причем это относится не только к производителям, но и к ассортименту. Очевидно, что наскоком рынок Санкт-Петербурга не взять. Если же мы будем постоянно прислушиваться к тому, что люди хотят покупать, что им успело надоесть и что им было бы интересно попробовать, то у нас есть хорошие шансы закрепиться на этом рынке.

— Работу с торговыми сетями обычно воспринимают как вынужденную необходимость...

— К сегодняшнему дню в Москве и области мы работаем со всеми федеральными сетями. Работать с ними-непросто, но мы движемся поэтапно: сначала занимаем долю рынка, затем добиваемся роста доходности. Коммерческие условия работы с сетями — не сахар, часто сети не учитывают специфику нашей работы и формулируют условия по тому же принципу, что и с крупными поставщиками наиболее оборотистых категорий — таких как мясо и молочные продукты. Однако в нашем сегменте обороты существенно скромнее, другая маржинальность, а условия поставки еще жестче, — в этой ситуации кондитерам крайне трудно заработать. По этой причине мы не только налаживаем диалог с сетями на уровне «продавец-закупщик», но и совместно с Гильдией пекарей и кондитеров проводим семинары, где рассказываем о специфике нашей работы и предлагаем формат оптимального взаимодействия с ритейлом, при котором в выигрыше оставались бы и сети, и производитель. Например, в случае простого механистического подхода к заказам, где не учитываются ни дни недели, ни сезон, либо сеть теряет выручку от недопродаж, либо у нас взлетают возвраты. Здесь везде риски, нужна тонкая настройка.

— Например, по той же выкладке...

— Хотя у нас нет прямого контроля над полкой с нашей продукцией, как правило, сети позволяют нам заниматься выкладкой. Есть такие сети — например, «Глобус» и «ОКЕЙ», которые являются настоящим раем для сладкоежек, потому что в них очень большая кондитерская полка. Для нас там открыты все двери и можно быстро вводить новинки. В магазинах «у дома» и крупных супермаркетах, конечно, трудно поддерживать столь же широкий ассортимент, а потому, например, наш фирменный торт «Идеал» там трудно продавать: его явно нужно знать, так как внешне он выглядит довольно строго, на нем не написано: «Съешь меня!». Рассчитан на знатоков!

— Раньше с сетями было тяжело работать из-за больших задержек с платежами. Сейчас в этом смысле что-то изменилось? И как обстоит дело с ценовым диктатом сетей?

— С точки зрения оплаты в среднем это перестало быть проблемой. Сохраняется сложность с тем, что срок оплаты, установленный законом для производителей скоропортящийся продукции, рассчитывается в рабочих днях, а не в календарных. Поэтому, например, обычно эта проблема обостряется под новый год, когда мы отгружаем огромные партии товара к новогоднему столу, а оплату за них получаем лишь в 20-х числах, тогда как зарплату сотрудникам платим гораздо раньше — в итоге деньги из оборота надолго выбывают. И эта проблема связана с тем, что не продуман сам закон. Если бы сами законодатели установили срок оплаты в календарных днях, то все пришло бы в норму. Мы работаем над тем, чтобы такая поправка была внесена.

Если говорить о согласовании цен и коммерческих условий с торговыми сетями, то это, конечно, происходит сложно, потому что торговые сети (вне зависимости от своего формата) имеют право устанавливать наценку по своему усмотрению, но иногда бывает так, что магазины экономформата делают наценку выше по сравнению с более дорогими магазинами. Это значительно снижает продажи и на самом деле невыгодно самим сетям, а для нашей экономики совсем неприятно.

Однако если говорить о реальных проблемах, которые у нас возникают при работе с сетями, то нельзя обойти тему возвратов. Конечно, российские законодатели пытаются с этим бороться, но не очень получается. Поэтому, несмотря на наличие формального ограничения, торговые сети все равно возвращают поставщикам скоропортящихся продуктов питания непроданный товар. Для нас проблема здесь не в возвратах как таковых, а в том, что производители находятся в зоне риска, а инструментария для управления этим риском у них нет. При этом у сетей отсутствует собственная мотивация для более точного расчета заказов: если какой-то товар не будет продан, они все равно вернут его обратно производителю. Поэтому работу по планированию поставок мы стараемся максимально брать на себя: собираем подробную информацию с точек об объемах отгрузки и возвратах; работаем с полкой в магазине; поддерживаем необходимый контакт с теми представителями торгового предприятия, которые действительно могут принимать решения по гибкой корректировке объемов поставок.

Также именно по этой причине многие кондитерские производства стараются развивать свою собственную розницу. Здесь риск возвратов находится под их полным контролем: они сами рассчитывают и размещают заказы, сами делают прогноз на основе получаемой статистики. Некоторые розничные сети даже разработали программный комплекс, который позволяет с большой точностью рассчитывать потребности каждой точки в зависимости от самых разных факторов. Так что проблема стоит остро, и она еще далека от решения.

О результатах и планах

— Вы могли бы сравнить результаты, к которым пришли сейчас, с показателями, при которых вы начинали свой бизнес?

— Конечно, мы начинали с достаточно скудной базы в плане экономических показателей. Изначально штат состоял из 65 человек, которые производили порядка 400-800 кг кондитерской продукции в день, плюс административный персонал. При этом все продажи делались одним-единственным магазином, который хотя и был очень успешным, но самостоятельно цех загрузить не мог. По сути, это было глубоко убыточное предприятие. Пока мы не вышли в сети и не загрузили производство, было тяжело. Но за счет эффекта низкой базы с 2011 года мы наращивали оборот в 2 раза каждый год. Естественно, чем дальше, тем сложнее расти прежними темпами, потому что объективно емкость рынка скоропортящихся товаров не безгранична. Мы можем и дальше развивать ассортимент, добиваться большей узнаваемости наших продуктов, выходить в смежные регионы, но бизнес в том виде, как мы хотели, уже сформирован. Если же говорить цифрами, то с момента приобретения самостоятельности мы выросли почти в 20 раз. При этом наш штат увеличился только в 4 раза: удается повышать производительность труда внедрением новых принципов организации работы.

— С учетом того, что у вас не было «жирного» времени, тем не менее вы ощущаете, что сегодня ниша тортов и пирожных проседает?

— Это начало ощущаться с середины прошлого года. Наше развитие идет одновременно интенсивно и экстенсивно, т. е. увеличивается число торговых точек, где наша продукция начинает продаваться, и наблюдается рост по каждому отдельному магазину — порядка 20%. Однако в сетях, где уже достигнуто насыщение (например, там, где уже не удается ротировать ассортимент), мы чувствуем замедление и в отдельных случаях — снижение продаж. Разумеется, остается поле для работы: где-то нужно ассортимент подправить, предложить новинки, лучше работать с полкой. Наверное, снижаются наши потенциальные возможности и спрос, который мы могли бы удовлетворить, но в некую планку предела спроса мы еще не уперлись. При этом остаемся растущей компанией при общем падении рынка и на фоне его сужения: какие-то производители уходят, другие теряют свои позиции. Сегодня успешных брендов, которые все знают и готовы покупать каждый день, не так уж и много. В свою очередь и у этих брендов не так много хитов или визитных карточек. Есть компании буквально одного торта. А людям, несмотря на консервативность, все же хочется чего-то нового. И наша возможность роста заключается в том числе и в способности выйти с чем-то новым на рынок.

— То, что в кафе играет джазовая музыка, было вашей идеей?

— Атмосфера кафе рождалась как цельный образ в стиле ретро без конкретной географической привязки, и джаз показался нам с супругой естественным выбором. Мы не относимся к кафе только утилитарно, как к точке сбыта нашей продукции, для нас важно создать для гостей впечатление, которое стало бы продолжением нашего бренда. Наши кондитерские должны рассказывать покупателю нечто новое о нас и нашей продукции. В результате есть взаимное влияние: атмосфера кондитерской воздействует на бренд, а бренд — на восприятие кондитерской. Мы старались создать одновременно расслабляющую и праздничную атмосферу, частичка которой будет передаваться посетителям кафе в виде хорошего настроения,которое они принесут домой родным и близким.

— Спасибо за интервью! Беседовала Наталья Гусева